Las políticas y sistemas de gestión y evaluación del desempeño y del desarrollo han ido evolucionando hacia modelos donde la autogestión, la autoevaluación y el feedback continuo del jefe-coach y compañeros adquieren un protagonismo casi total.

Esta evolución ha llegado a tal punto que en algunas empresas se han convertido en una revolución ya que se han incluso eliminado los impresos y puntuaciones resultantes de la evaluación. En estos casos esos resultados numéricos de la evaluación se están viendo sustituidos por comentarios de las dos partes en relación al grado de logro, satisfacción y desarrollo en cada una de  las diferentes secciones clásicas del sistema de evaluación del desempeño:

• Competencias y valores
• Objetivos anteriores
• Nuevos objetivos
• Acciones de formación realizadas
• Necesidades de Formación
• Expectativas de desarrollo
• Potencial
• Clima laboral
• Conclusiones

A continuación analizamos con un poco más de detalle estas nuevas tendencias:

• Eliminación del trabajo administrativo relacionados con la evaluación: cada vez se eliminan más impresos y procesos administrativos. De hecho  las organizaciones están introduciendo sistemas informáticos con work-flow específicos que regulan el flujo de información, comentarios  y autorizaciones entre evaluadores y evaluados.
• Utilización del sistema para diseñar planes de acción individuales: el objetivo del sistema no es tanto lograr la diferenciación de los empleados por sus resultados obtenidos sino la modificación de sus comportamientos para mejorar el rendimiento, para desarrollar el potencial y para garantizar la aplicación de los contenidos adquiridos o a adquirir en las diferentes acciones formativas.
• Mayor atención a la evaluación de competencias y valores: cada vez es más importante el ajuste de la persona con la organización y la información que se obtiene a través de la evaluación de competencias y valores es clave para la elaboración de planes de formación y para facilitar a la persona un desarrollo profesional que le permita la mayor realización profesional posible dentro de la organización.
• Utilización selectiva de las evaluaciones 360º: El feedback formal 360º, a través de colaboradores, supervisores, proveedores y clientes, internos o externos, genera un gran trabajo administrativo y en bastantes ocasiones está contaminado por factores exógenos a la persona evaluada. Por ello muchas organizaciones prefieren relegar el feedback formal 360ª para colectivos específicos y estratégicos (personal directivo, de alto potencial, departamento de ventas,….)
• Implicación de diferentes supervisores  la hora de evaluar el trabajo realizado: dado que una de las mejores manera de reducir el riesgo de subjetividad inherente a la evaluación de empleados y candidatos es involucrar en el proceso a diferentes evaluadores, muchas organizaciones han decidido invitar a participar en la evaluación a responsables de otros departamentos o proyectos con los que el empleado tenga una relación profesional más o menos frecuente.
• Proliferación de las mesas de calibración: las mesas de calibración son grupos de discusión que se articulan con el fin de garantizar por un lado el uso del sistema con asertividad por parte de los evaluadores y por otro lado la explotación de la información que se obtiene de cada empleado y las expectativas que en él se pueden generar. En estas mesas, donde participan profesionales del área de  Recursos Humanos junto a directores y evaluadores, se discute como se va a administrar el ranking, la distribución forzada o ajuste a la curva normal de los empleados en cada departamento. Normalmente las mesas de calibración suelen reunirse con anterioridad al comienzo del proceso de evaluación y también realizan un seguimiento posterior tras las evaluaciones. Las mesas de calibración también juegan un papel fundamental para facilitar la correcta atención a las necesidades de formación y a las expectativas de desarrollo y el potencial detectado.
• Separación de las entrevistas de evaluación o del foco de las mismas de las revisiones salariales: en la mayoría de organizaciones la evaluación del desempeño solía tener lugar justo antes de la revisión salarial  debido a sus implicaciones sobre las revisiones de salario fijo y la atribución del salario variable. La consecuencia de esto solía ser que los empleados no prestaban atención a las implicaciones de desarrollo de la evaluación al estar demasiado preocupados por su impacto retributivo. Por ello la tendencia actual es desligar temporalmente las entrevistas de evaluación de los procesos de revisión salarial.
• Sistema permanentemente abierto para emitir y recibir feedback sobre colaboradores, compañeros o supervisores: actualmente se prefiere un sistema más informal que permita el feedback abierto, espontáneo e inmediato de cualquier otroa persona de la organización.

Resumiendo podríamos decir que el proceso de evaluación del desempeño y del desarrollo está evolucionando hacía un enfoque más informal basado en conversaciones. Un modelo que sirve como ejemplo para ilustrar la evolución de este procesos es el que propone el Doctor Tim Baker en su libro titulado “El Fin de la Evaluación del Desempeño”. En este libro el autor comenta que la mayoría de jefes se bloquea a la hora de administrar los sistemas de revisión semestral  o anual del desempeño, malgastando mucho tiempo en monólogos poco constructivos que generan unos costes altísimos para las organizaciones, tanto por el tiempo y los recursos que consumen como sobre todo por la desmotivación que producen en los empleados. El nuevo modelo propuesto por Tim Baker está basado en los principios de la conducta organizacional y establece “5 conversaciones” que se deben repetir en diferentes momentos no planificados a lo largo del año. Cada una de estas conversaciones debe tener un foco diferente:

• Ambiente de trabajo
• Fortalezas y áreas de mejora
• Expectativas y oportunidades de promoción profesional, bien sea vertical, horizontal o diagonal
• Oportunidades de aprendizaje y desarrollo
• Innovación

Los cinco beneficios que el autor sostiene que se obtienen con la adopción de este modelo de gestión de empleados son:

• Se genera una cultura de diálogo continuo
• En una atmósfera de comunicación abierta y directa
• Que permite aportar feedback, feedforward  y comentarios oportunos en el momento adecuado
• Que se desarrolla en el marco de un sistema flexible

Que fomenta la comunicación del feedback de manera relajada pero formal